[摘要] 圖書館目前已經進入館員“職業高原”與“職業枯竭”的高發期。構建館員縱向、橫向與同心圓發展的職業發展三維模型，更新職業發展管理對象和管理重心，平衡圖書館職業發展階梯寬度、長度和頻度的關系，是圖書館緩解或消除“職業高原”與“職業枯竭”現象的有效途徑。
[關鍵詞] 職業高原 職業枯竭 職業發展模式 職業發展階梯1 引言
圖書館館員職業發展管理體系還處于摸索的初級階段，在管理流程和規范化方面并不令人滿意。不論是縱向、橫向發展，還是同心圓發展，都會出現“職業高原”與“職業枯竭”現象。要消除圖書館的“職業高原”與“職業枯竭”現象，必須建立動態的館員職業發展管理體系，主要包括驅動績效的職業生涯發展路徑設計模式，基于館員類型差異的職業路徑選擇模式，以及館員職業發展階梯的寬度、長度和頻度管理模式等3個方面。2基于館員類型差異的職業路徑選擇模式2.1職業發展管理體系對圖書館適應性分析2.1.1職業發展管理的理念和技術是否能為全體館員所理解和支持。在圖書館的一些低級崗位，由于技能要求低，所以基層館員往往連圖書館組織的培訓都不愿意參加，職業生涯規劃更無從談起。而基層館員的家庭生活支出的壓力較大，強化工資或福利待遇等顯性激勵，往往要比花費大量人力和物力去實施職業發展規劃更有效。2.1.2圖書館是否存在較多的內部晉升機會。在圖書館主要以外部招聘“空降兵”為主，內部晉升只是偶然發生或涉及少數館員的情況下，職業發展規劃理念就可以淡化處理。避免引起館員思想混亂，增加額外的管理成本。2.1.3圖書館職業發展規劃相關的人力資源管理的平臺是否健全。素質測評和績效考核體系是圖書館進行職業發展規劃的基礎。如果沒有能力測驗、評價中心等現代素質測評手段作為支撐，圖書館內部的崗位輪換和職位竟聘往往不能達到“人崗匹配”和“人人匹配”的目標，反倒可能成為“小團體”形成的一個合理途徑。同樣，沒有科學的績效考核體系作為支撐，館員晉升就失去了公平、客觀的依據，“憑關系晉升”、“領導說了算”等職業發展氛圍將使圖書館的職業發展管理體系成為“雞肋”。2.1.4職業發展規劃的理念是否為圖書館領導所接受和支持，包括領導對職業發展管理的了解和關心程度、重視程度等。在缺乏領導推動和重視的情況下，職業發展管理體系往往會出現“雷聲大，雨點小”的局面。久而久之，館員就會對職業發展管理失去興趣。2.2職業發展管理體系對館員適應性分析
建立職業發展管理體系的目標是吸引、培養和留住圖書館需要的優秀人才，使圖書館獲得可持續發展。但進行職業發展規劃也存在高額成本（如館員調動成本、培訓成本、適應成本等），有相應的成本和效益問題。為了避免“職業高原”與“職業枯竭”等現象的出現，圖書館必須防患于朱然，對職業發展管理的對象進行分類分層管理。
根據Ference( 1977)的“職業高原”理論，按照工作績效和晉升空間來分析職業發展管理體系對館員的適應性，以確定圖書館進行職業發展管理的重心。
從表l中可以看出，按照館員績效與組織期望績效的差距對比，可以將處于“職業高原”期的館員分為4種類型：
(1)新館員。新館員由于有一個相當長的適應期和磨合期，工作績效水平往往低于組織標準，目前的晉升和離職的可能性都比較小，職業發展管理的重心應該是在進行素質測評的基礎上促使其“同心圓發展”，以找到適合自己的崗位和職業起點。
(2)核心館員。核心館員的工作績效水平往往高于組織的期望，晉升可能性較大，離職的可能性比較小，應當在對其進行嚴格績效考核的基礎上為設計“斜線或直線型縱向發展”的職業發展路徑。
(3)停滯館員。停滯館員的工作績效水平往往高于組織標準，但其進一步獲得晉升的機會很小，離職的意愿較強烈。其所對應的職業生涯應是向“橫向發展”，即在同一個職級層面上逐漸向非權力中心移動。例如，通過建立各種臨時的組織和協調相關任務，擔任一些非正式組織的領導等。
(4)退出館員。退出館員的績效水平較低，往往無法達到組織可接受的水平，基本沒有機會獲得進一步的晉升。這種類型的館員往往因為年齡、素質或心態等原因，在圖書館內部的職業前景比較黯淡，對其進行職業管理的重點是如何使其順利地偏離組織的核心層，呈現出與“橫向發展”相反的職業走向。